領(lǐng)導(dǎo)力
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領(lǐng)導(dǎo)力 | 教練式領(lǐng)導(dǎo)者的自我覺(jué)察
DISC在教練場(chǎng)景中的應(yīng)用系列。
一、組織生態(tài)的變化 & 知識(shí)型員工的需求
Z世代成為職場(chǎng)的生力軍，如果說(shuō)80后依然受到集體主義、群體中的我這樣的自我角色認(rèn)知。90-00后，不再單純的服從于職權(quán)，他們是自我的、鮮明的、自主的、直接的，他們定義的與組織的關(guān)系，并不是僅僅是契約關(guān)系，契約的效力于他們，微乎其微。
知識(shí)型學(xué)員的覺(jué)察力、內(nèi)省力、驅(qū)動(dòng)力相較于普通員工更高。個(gè)人成長(zhǎng)是驅(qū)動(dòng)他們的有效因素，如何做到組織成長(zhǎng)與個(gè)人成長(zhǎng)并駕齊驅(qū)，教練式管理教練式輔導(dǎo)無(wú)疑是最佳選擇之一，教練的信念就是每個(gè)員工都有內(nèi)在成長(zhǎng)的原動(dòng)力。
管理者要著力思考：什么讓他們?cè)敢馀c組織同行。
二、他們更愿意自己思考問(wèn)題、他們希望自己被看見(jiàn)
基于這樣的變化，教練式的領(lǐng)導(dǎo)、管理、輔導(dǎo)對(duì)于Z世代，是較為有效的。
有些經(jīng)理在運(yùn)用教練式技巧的時(shí)，會(huì)遇到一些障礙，感覺(jué)自己是按照教練的技術(shù)，從聆聽(tīng)、發(fā)問(wèn)、認(rèn)可、反饋，一一展現(xiàn)出來(lái)了。問(wèn)題在于，僅僅是嫻熟的技術(shù)并不能帶來(lái)有效的輔導(dǎo)，教練輔導(dǎo)中重要的一部分是對(duì)人的覺(jué)察和關(guān)注，這是一場(chǎng)人與人之間的交流，這場(chǎng)交流包括了情感的流動(dòng)、觀念的交鋒、信念的照見(jiàn)，看見(jiàn)“人”，才能管好人。
我們需要抓手，來(lái)支持到經(jīng)理們，尤其是對(duì)“事”>對(duì)“人”的經(jīng)理們，他們很擅長(zhǎng)于管理任務(wù)的復(fù)雜性，卻不善于應(yīng)對(duì)人的靈活性。性格測(cè)量工具會(huì)幫助他們?cè)黾印弊R(shí)人”的顆粒度和敏銳度，DISC是精干好用的。
三、“一面”鏡子照“兩人”
幫助經(jīng)理們意識(shí)到自己在教練下屬時(shí)呈現(xiàn)的姿態(tài)，尤其是當(dāng)遇到挑戰(zhàn)的時(shí)候，下屬的防御、對(duì)抗、躲避時(shí)，經(jīng)理們呈現(xiàn)的應(yīng)對(duì)模式。
高D的經(jīng)理可能會(huì)出現(xiàn)不經(jīng)意的指責(zé)，語(yǔ)匯中頻繁出現(xiàn)：難道？為什么不呢？怎么會(huì)呢？變得不開(kāi)放、緊張、責(zé)備，與下屬對(duì)抗。這讓談話無(wú)法發(fā)生。
高I的經(jīng)理可能會(huì)出現(xiàn)輸出過(guò)度無(wú)關(guān)信息，焦點(diǎn)在自己，不能聚焦談話的目標(biāo)，發(fā)散而隨意，降低了輔導(dǎo)談話的重要性；同時(shí)，多度的認(rèn)可可能會(huì)讓下屬產(chǎn)生錯(cuò)覺(jué)，忽略重要的議題。雙方氣氛融洽，卻讓談話無(wú)法深入。
高S的經(jīng)理可能會(huì)過(guò)于溫和，甚至討好下屬，生怕下屬不滿意、離職、與之發(fā)生沖突，回避重要議題，不敢開(kāi)啟挑戰(zhàn)的談話，承諾多度的支持，讓下屬的自我擔(dān)責(zé)意識(shí)降低。這讓談話無(wú)法有效。
高C的經(jīng)理可能會(huì)過(guò)于理性疏離，忽略對(duì)下屬的情感覺(jué)察，沒(méi)有給出必要的認(rèn)可和關(guān)注，讓下屬覺(jué)得自己是工具人，沒(méi)有動(dòng)力，感覺(jué)自己的想法無(wú)法充分的表達(dá)。這讓談話無(wú)法同頻。
對(duì)自己的風(fēng)格沒(méi)有覺(jué)察，讓自己的模式成為限制，都會(huì)影響經(jīng)理們的效能。通過(guò)工具引發(fā)覺(jué)察，才是使用工具的最大價(jià)值。
以上是DISC人格結(jié)構(gòu)可以照見(jiàn)的經(jīng)理的面向。下次我們來(lái)看這面鏡子照見(jiàn)的下屬的面向。
作者：白文娟
原載：馬丁森領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展中心
